Главная Kонтакты

Пройди тест Подарочные сертификаты

Для руководителей торговых сетей с малым опытом работы предлагаем «Практический курс для управляющего сетью магазинов»(27 час).

Курс повышения квалификации из цикла "Директорские программы" "Директор магазина /сети" (18 ак. час)

Все курсы и семинары для персонала предприятий розничной торговли

 

"Как от магазина перейти к торговой сети. Вопросы организации и технологии"


Статья


В настоящее время в российской розничной торговле проявляются мировые тенденции развития потребительского рынка, заключающиеся в росте доли сетевых торговых компаний по сравнению с другими формами организации предприятий. Это объективная закономерность. Она обусловлена конкурентными преимуществами, которые характерны для крупной сетевой структуры по сравнению автономными магазинами.

Важнейшей задачей, стоящей перед сетевой торговой компанией является необходимость усилить эти преимущества не только по сравнению с автономными магазинами, но и с аналогичными сетевыми ритейлерами.

Строительство сетевой розничной торговой компании, как правило, начинается в трех случаях:

  • При строительстве второго магазина.
  • Когда оптовая компания принимает решение расширить бизнес, за счет открытия "своих" розничных каналов сбыта.
  • Если есть проект создания розничной сети. Например, когда инвестиционные, производственные, нефтяные компании пытаются диверсифицировать бизнес.

Идеальным случаем, конечно, является третий вариант, но чаще бывает иначе.

Рассмотрим случай, когда компания имеет один магазин и принято решение о строительстве второго объекта и таким образом поставлена цель создания сети розничных магазинов. Однако попытаемся сделать так, чтобы дальнейшее изложение было справедливо для всех трех случаев построения сетевого розничного предприятия.

В настоящем докладе ограничим рассмотрение только одной задачей - организацией управления товародвижением в торговой розничной сети.

Мировой опыт показывает, что сетевая торговля может занять до 90% розничного рынка в стране. Почему это происходит? Ответ один - развивая сетевой розничный бизнес, имеется возможность добиться больших результатов в расчете на один магазин, чем в отдельно стоящем магазине. Таким образом, сетевая торговля сама по себе может являться конкурентным преимуществом перед отдельно стоящим магазином.
Почему? Причин несколько. Отметим некоторые из них.

  • Консолидированные закупки товаров крупной торговой компанией обеспечивают лучшие ценовые условия от поставщика за счет закупаемых объемов.
  • Для сетевой структуры рентабельным становится наличие своего центрального склада, что в свою очередь позволяет создавать товарный буфер, компенсируя неритмичность и нарушение сроков поставки товаров внешними поставщиками.
  • Наличие склада и своего транспортного хозяйства создают предпосылки существенного сокращения площади подсобных помещений и соответственно товарных запасов в магазинах, а также снижают затраты и издержки на предпродажную подготовку товаров.
  • Имеется возможность сократить аппарат управления в расчете на один магазин, а значит уменьшить "кадровый голод" и содержать более высококвалифицированных специалистов.
  • Существенно увеличиваются возможности для широкой известности и узнаваемости магазинов компании, что способствует росту товарооборота и т. д.

Однако это происходит только при условии эффективного управления торговой сетью. Низкое качество управления торговой сетью может привести и к худшим результатам в расчете на один магазин, по сравнению с отдельно стоящим магазином.

Просчеты возникают, как правило, именно в организации управления сетевой торговой компанией, так как управление сетью магазинов существенно более сложный процесс, а цена ошибок многократно возрастает и тиражируется с ростом торговой сети.

Очевидным является тот факт, что эффективное управление сетевой розничной торговлей является важнейшим конкурентным преимуществом компании.
К сожалению, можно констатировать, что большинство отечественных компаний именно в этом аспекте существенно проигрывают зарубежным  ритейлерам. Этот факт отражается в объективных оценках производительности труда в российской рознице, где самую значимую составляющую занимает более низкое качество менеджмента.

Как построить торговую сеть, обладающую конкурентными преимуществами? Еще раз заметим, что мы будем рассматривать только аспект управления товародвижением.
Попытаемся вначале сформулировать основные задачи, которые надо решить при переходе от отдельно стоящего магазина к эффективно функционирующей сети розничных магазинов.

  • Обеспечить возможность проведения централизованной закупочной политики - главный фактор формирования конкурентного преимущества торговой сети.
  • Снизить издержки, в том числе на аппарат управления - важнейший фактор для установления конкурентной розничной цены.
  • Увеличить оборачиваемость финансовых ресурсов. Это достигается комплексом мер, главным из которых является высокотехнологичная логистика.
  • Обеспечить решение управленческих задач минимальным количеством управленческого персонала.
  • Оптимально разместить менеджеров на объектах торговой компании.
  • Вести эффективную ассортиментную политику.
  • Максимально автоматизировать технологические процессы, обеспечивающая единое информационное пространство и актуальность информации в реальном масштабе времени.

Прежде чем строить сеть, необходимо сразу определится в нескольких вопросах. А что Вы собираетесь строить:

  • Региональную или общенациональную компанию.
  • Одноформатную или мультиформатную розничную сеть.
  • Какой метод управления сетью Вы выберете - централизованный или децентрализованный.
  • Какую определите модель управления - инвестиционную, холдинговую, централизованную, лоточную, гибридную.
  • Необходимо также выбрать архитектуру информационной системы - централизованная или распределенная, как главного инструмента работы менеджеров сети.

1. Региональная или национальная сеть.

Задача построения общенациональной сети является существенно более сложной задачей, чем региональной. Она может быть решена различными способами, однако, как минимум, о ней можно уверенно говорить, если задача управления региональным "кустом" решена успешно.

Одной из сложнейших задач построения национальной сети с централизованным методом управления является создание информационной системы, обеспечивающей "товарную" консолидацию в центре.
2. Одноформатная или мультиформатная сеть.

Наличие в сети магазинов различных форматов существенно усложняет управление логистикой в торговой компании. Для различных форматов магазинов свойственна различная номенклатура и, следовательно, качественное управление многообразием ассортиментов является главным условием эффективной работы мультиформатной сети.
3. Метод управления торговой розничной сетью.

Очевидно, что преимущества сетевой структуры могут быть вполне реализованы лишь при централизованном управлении. На наш взгляд альтернативы централизованному управлению, даже при построении общенациональной сети, нет. Вопрос состоит лишь в том, как оптимально распределить функции между центром и на местах с тем, чтобы развивать инициативу внизу с полным контролем сверху.
4. Модели управления торговой розничной сетью.

Можно привести следующую классификацию моделей управления в розничной сетевой торговле:

"Инвестиционная" модель: инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр, с практически самостоятельными объектами хозяйствования.

Применение. Такую модель использует значительная часть торговых компаний, не являющихся в полном смысле слова сетевыми ритейлерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой).

Преимущества. Задачи управления в центре упрощены. Возможность проявления инициативы на местах.

Недостатки. Невозможно использовать преимущества сетевого оператора. Зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя. Отсутствует консолидация закупок.

Информационная архитектура. Может успешно применяться "коробочное" ПО.
"Холдинговая" модель: центр определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но объекты торговли самостоятельны в оперативном управлении. Для центра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов (возможно обновление информации - раз в сутки).
Применение.
Используется значительной частью российских розничных компаний и более или менее успешно реализует одну из основных задач сетевого ритейла - консолидацию закупочной политики. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.

Преимущества.
Гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах. Такая модель может быть частично использована (в частности, для взаимодействия центрального офиса с "кустовыми" офисами, а также с масштабными франчайзинговыми структурами) при построении розничных торговых систем национального масштаба.

Недостатки.
Чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки. Сложно поддерживать непротиворечивость данных в центре, причем с ростом числа магазинов эта проблема становится все более острой. Другим недостатком является практически удвоение парка серверов, многократное увеличение стоимости системного и прикладного ПО, а также увеличение численности IT-персонала.

Информационная архитектура.
Системы с распределенной архитектурой баз данных (в каждом магазине - свой сервер с ПО и данными).
"Централизованная" модель: наиболее эффективная организация сетевого ритейлера. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях (заказ, инвентаризация, переоценка).
Применение.
Используют сети магазинов, в состав которых могут входить как магазины одного формата, так и магазины разных форматов.

Преимущества.
Снижение издержек. Эффективное использование аппарата управления при его концентрации в едином центре. Фактически, - это дистанционное управление торговыми объектами, которое дает колоссальный эффект от возможности организовать процесс управления непрерывным образом, интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а значит, получить значительное конкурентное преимущество.

Недостатки.
Зависимость работы системы от канала связи. Если до конкретного удаленного объекта провести канал связи не представляется возможным, возникает необходимость либо развернуть автономную информационную систему с возможностями обмена информацией с центральным сервером, а также разместить аппарат управления, достаточный для автономной работы магазина для подключения объекта по "холдинговому" методу управления, либо работать по, так называемому, "лоточному" принципу.

Информационная архитектура.
Работа в режиме on-line с единым сервером БД в центре (необходим выделенный канал связи; желательно использование низкоскоростных каналов) позволяет сконцентрировать инвестиции на одном сервере, уменьшить затраты на приобретение системного и прикладного ПО, а также сократить штат IT-специалистов. Затраты на построение каналов связи не идут ни в какое сравнение с экономией на снижении (в десятки раз) темпов роста аппарата управления при увеличении количества объектов сетевой торговой компании.


"Лоточная" модель: тотальная концентрация управления в центре и практически полное отсутствие функций управления в магазине (кроме отпуска товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет, там же сосредоточен весь аппарат управления, в магазинах - только кассовые аппараты.


Применение.
Применяется для некоторых форматов магазинов, в основном для так называемых "жестких" дискаунтеров. По такой технологии работают некоторые западные сети.

Преимущества.
Наибольшая экономия технических и трудовых ресурсов.

Недостатки.
Практически исключается прямая поставка "новых" товаров в магазин. Осложнена технология проведения предпродажной подготовки товаров в магазине.

Информационная архитектура.
Отсутствие информационной системы в магазинах (только кассовые аппараты), обмен информацией с центром - по электронной почте, модему, через дискету. Менеджеры центра, получая данные с POS терминала и оформляя весь документооборот в системе, управляют бизнес-процессами в торговой компании (при условии, что предпродажная подготовка товара главным образом производится на распределительном центре компании, и практически весь товар поставляется через собственный склад).


Гибридная модель: в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может работать по "холдинговому" или, например, "лоточному" принципу.
Применение.
Подобный метод управления встречается у розничных операторов, строящих национальные и интернациональные сети. Причем региональные "кусты" для центра могут выступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления с распределенной информационной архитектурой, внутри которых в свою очередь будет применяться либо "централизованная", либо гибридная модель управления.

Преимущества.
Практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров в российских условиях, обеспечивающий товарную консолидацию в центре.

Недостатки.
Схожи с недостатками "холдинговой" модели управления. Однако они могут быть существенно уменьшены, если территориальные "кусты" управляются по "централизованному" или "лоточному" методу управления.

Информационная архитектура.
Система с распределенной архитектурой баз данных. Однако, если внутренний "куст" работает с централизованной архитектурой, то количество серверов существенно уменьшается по сравнению с "холдинговой" организацией. Это, с одной стороны, позволяет не строить выделенные межрегиональные каналы связи, а с другой стороны, позволяет проводить синхронизацию БД между центром и кустовыми серверами. Естественно, что для обеспечения непротиворечивости данных в центре необходимо ввести технологические ограничения на заведение нормативно-справочной нформации пользователями системы при работе на кустовых серверах.

4. Распределенная информационная система с "централизованным" кустом применяется в сети.


5. Информационная система для управления торговой розничной сетью.

Очевидно, что преимущества сетевой структуры могут быть в полной мере реализованы лишь при централизованном непрерывном управлении объектами сети. Для этого в идеале должна быть организована работа всех пользователей в режиме реального времени в едином информационном пространстве с одним сервером и общей БД.

Необходимость сосредоточения людских, технических и информационных ресурсов в одном центре диктуется и принципом экономии.

Можно отметить, что в рамках единой компьютерной сети функции управления могут быть перераспределены между участниками торговой сети любым образом.

Однако такое управление сетью не всегда можно организовать, в частности из-за неразвитости телекоммуникационных сетей (отсутствия выделенных каналов связи), обеспечивающих работу единой компьютерной сети. В таком случае отдельные магазины или кусты (региональные или центральные офисы) могут подключаться и работать с общим центральным офисом, так или иначе, в режиме off-line.

Если мы говорим о супермаркетах и гипермаркетах, то в этом случае не обойтись без наличия аппарата управления в самом магазине, соответственно, информационная система устанавливается и в центре, и может устанавливаться (совершенно аналогичная) в отдельном супермаркете. При этом централизованный принцип управления может быть сохранен, но архитектура информационной системы становится распределенной.

Однако стабильность работы такой системы может быть гарантирована лишь при условии введения справочно-нормативной информации в центре (в магазине информация о товарах и других справочниках не вводится).

На практике могут применяться различные модели управления, которые обеспечивают принцип централизации в управлении объектами сети и тем самым могут быть реализованы преимущества сетевой организации розничной торговли.

Далее надо определиться со стратегией вхождения в рынок.
Стратегия проникновения сетевых операторов в регионы.

Очевидно, что в результате прихода в Россию транснациональных сетей и формирования общенациональных сетей в ближайшее время нам предстоит пережить глобальный передел розничного рынка.

Западные сети, по их словам, пока собираются ограничиться освоением московского и питерского рынков (исключение составляет Spar, вышедший в регионы, используя систему франчайзинга).

Российские же сети уже заинтересованно смотрят в сторону регионов. Оговоримся, что речь идет о продовольственном секторе - для регионов он является безусловным лидером формирования сетевых торговых компаний, кроме того, для него характерны высокая технологичность и сложность в управлении.
Рассмотрим наиболее вероятные стратегии выхода интернациональных и национальных ритейлеров в регионы:

  • Поглощение: покупка существующей розничной сети.
  • Агрессивное проникновение: покупка существующих объектов, их модернизация и строительство новых магазинов сети.
  • Занятие свободной ниши: движение в регион с новыми форматами.
  • Мягкое проникновение: франчайзинговая схема с продвижением конкурентных технологий розничной торговли.
  • Ассортиментное проникновение: создание специализированных торговых предприятий с отсутствующим на региональном рынке ассортиментом товаров и услуг.
  • "Политизированное" проникновение: путем создания ассоциаций независимых ритейлеров с использованием технологии аутсорсинга для консолидированных действий на рынке.

В связи со складывающейся ситуацией у региональных розничных сетей есть два пути развития, с тем чтобы обеспечить существование на рынке: либо наращивать свою мощность путем укрупнения и создания технологических преимуществ, либо становиться частью национальной или транснациональной сети.
Можно сделать следующие общие выводы:

  • Развитие розничной торговли объективно сопровождается появлением крупных сетевых структур, которые будут занимать со временем все большую долю рынка. Именно такие предприятия будут обладать наибольшими конкурентными преимуществами.
  • Все большее внимание будет уделяться эффективному менеджменту в компании как средству выживания и эффективному функционированию в условиях ужесточения конкурентной борьбы.
  • Важнейшим инструментом в повышении доходности бизнеса станет  автоматизация всех бизнес-процессов торговой компании. Информационная система будет приобретать все большую значимость, т. к. она обеспечивает информацией все звенья управленческой структуры компании. Она напрямую определяет качество принимаемых решений, в условиях, когда цена ошибок в рамках крупного сетевого предприятия многократно возрастает.

Новиков В.Э., к. т. н.,
технический директор компании "FIT"

Все курсы и семинары для персонала предприятий розничной торговли

 

 


 
Лучшая Школа риторики Краснодара
Огромный выбор тем и форматов: базовый курс, тренинги , обучение руководителей, индивидуальное консультирование

Календари курсов общей, деловой и профессиональной риторики.Телефонные тренинги. Светлана info@pleade.ru тел. (861) 274-77-36