Что такое сбалансированная система показателей (ССП)

Важнейшими факторами процветания любого предприятия является наличие в нем квалифицированного сплоченного персонала и грамотно управляющего руководства. Но этого не достаточно. Нужен так же отлаженный механизм (система управления), обеспечивающий эффективное взаимодействие между двумя данными контингентами и установление показателей ответственности, нацеливающих управленцев и исполнителей на достижение общих целей предприятия; сотрудники на всех уровнях должны обязательно знать, ради каких целей они работают, и что именно они могут сделать для воплощения общей стратегии предприятия.

В настоящее время многие руководители компаний используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. В большинстве случаев используются финансовые показатели, такие как прибыль, рентабельность Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия стратегических решений. И только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (снижение спроса, несовершенство бизнес-процессов и т.д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей. Для достижения успеха в бизнесе в будущем, необходимо использовать и нефинансовые аспекты (например, такие как лояльность клиентов, качество обслуживания клиентов и др.). И как представить эту информацию в сжатом, удобном для восприятия виде?

Открытие концепции Balanced Scorecard относится к 1990 г., когда Norlan Norton Institute, исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих измерение и повышение эффективности управления.

Когда говорят об эффективности, подразумевают определенные показатели (критерии) или целую систему показателей, за которой стоят конкретные цифры.  Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления и явилась методология стратегического управления Balanced Scorecard.  Данные показатели получили название ключевых показателей эффективности бизнеса (KPI) и были первоначально рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии Balanced Scorecard или по-русски – «Системе  сбалансированных показателей» (ССП) (в литературе также встречается название – «Система взаимосвязанных показателей»).

Модель бизнеса  Balanced Scorecard  была разработана двумя американскими гуру менеджмента, профессорами  Гарвардского университета   Дэвидом Нортоном (David Norton) и Робертом Капланом  (Robert Kaplan) .   Эта модель позволяет разработать сбалансированную стратегию компании и перевести ее в план конкретный действий.

Суть ССП-подхода заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании недостаточно рассматривать только ее финансовые показатели. В рамках ССП компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех перспективах:

• в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели);
• в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);
• в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны);
• в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.

Базовая идея концепции - в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отражать все основные стороны деятельности компании. В классическом варианте этой концепции вся информация, необходимая руководителя для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые "перспективы") - "Финансы Экономика", "Рынок Клиенты", "Бизнес-процессы" и "Инфраструктура Сотрудники.  

Процесс стратегического управления в контексте ССП-подхода состоит из двух фаз. В первой должна быть разработана стратегия компании на основе информации, собранной при стратегическом анализе. Целью анализа является определение и оценка тенденций, возможностей и рисков в развитии компании, а также накопление корпоративных знаний. Фазу завершает определение индивидуальной стратегии.

После разработки стратегических целей, определения индикаторов и присвоения индикаторам целевых значений (по каждой из перспектив) разрабатывается пакет мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей компании. Этот этап служит основой каскадирования - разработки системы индикаторов по модели Balanced Scorecard для каждого из подразделений компании (2-й, 3-й и последующие уровни организационной иерархии). Тем самым устраняется разрыв между видением и стратегическими целями (1-й уровень иерархии компании) и операционной деятельностью (последую-щие уровни организационной иерархии). Таким образом, построенная система Balanced Scorecard позволяет руководству компании коммуницировать стратегические цели подчиненным всех уровней и оценивать эффективность деятельность каждого из подразделений и вклад каждого из них в реализацию общей стратегии.

Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели результативности (КПР, Key Performance Indicator — KPI). С помощью подбора ключевых показателей результативности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов.

 Внедрение системы проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (Рис. 1).

Рис.1

Такая система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все: от видения общих перспектив до индивидуальных конкурентных стратегий, а также описание и контроль мероприятий с использованием сбалансированных KPI.

Структура системы KPI зависит от различных факторов. В качестве иллюстрации рассмотрим пример:

Представим себе следующую ситуацию. Наша фирма процветает. Продажи в этом месяце увеличились на 100 %! Бюджет перевыполнен, сотрудники получили премии и т.п. А через пару месяцев объем продаж внезапно снизился, клиенты стали уходить к конкурентам, дилерская сеть разваливается.

В чем причина?

Проанализировав ситуацию, выясняется, что качество товара значительно снизилось за последние месяцы, что обслуживание клиентов теперь затягивается на несколько недель, вместо положенных трех дней. Поставки дилерам осуществляются нерегулярно, и зачастую даже по ошибочным товарным позициям. Если бы изначально оценивались не только финансы, а еще и такие немаловажные составляющие, как лояльность клиентов и дилеров, ситуация могла бы быть совсем другой. К примеру, лояльность клиента можно было бы получить благодаря поставке качественных товаров и качественному обслуживанию. А это уже невозможно оценить в денежном выражении, хотя, безусловно, эти показатели имеют большое влияние на доходы. Поэтому оценивать эффект, выраженный исключительно в деньгах, было бы некорректно.

Что делать?

Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности. Эти показатели количественно оценивают факторы успеха, для них могут быть заданы формулы или прочие способы расчета. Например, качество товара может оцениваться количеством возвратов, а качество обслуживания клиента в самом общем случае можно оценить количеством повторных обращений (или в относительном выражении – количеством повторных обращений из всего количества обращений за период), количеством поступивших нареканий и жалоб от клиентов, временем реакции на запрос клиента. Набор ключевых показателей, по которым можно оценивать деятельность, строить среднесрочные и долгосрочные прогнозы, для каждой организации должен быть определен индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса.

Можно также выделить несколько общих способов использования показателей:

Показатели могут применяться непосредственно для обоснования специальных решений. В этом случае они служат базой для непосредственных действий. Такой способ их использования можно определить как инструментальный.

Если показатели способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса и к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный.

Символическим можно назвать использование показателей, если это происходит уже после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.

Несмотря на то, что показатели для каждого предприятия должны определяться индивидуально, есть перечень наиболее основных требований предъявляемых к ключевым показателям эффективности бизнеса:

• ограниченное количество;
• единство для всей организации;
• измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;
• прямая связь с важнейшими факторами успеха;
• подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;
• стимул для сотрудника.

В рамках модели Balanced Scorecard четыре блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой - квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Scorecard раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке "Рынок Клиенты", неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке "Бизнес-процессы", а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке "Инфраструктура Сотрудники:"Инфраструктура Сотрудники" -"Бизнес-процессы" -"Рынок Клиенты"-"Финансы Экономика".   

• показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия (уровень рентабельности, прибыль, ликвидность, платежеспособность и т.д.). Можно получить, используя модуль «Финансовый анализ» на основании данных подсистем «Управление финансами» и «Бухгалтерский учет»;

2. показатели, характеризующие отношение с потребителями. Можно получить на основании данных подсистемы «Управление договорами» (модули «Управление реализацией», «Управление договорами»). Это, например глубина дебиторской задолженности; динамика погашения дебиторской задолженности; количество выполненных заказов; количество просроченных заказов; объем продаж постоянным клиентам и т.д.
3. показатели, характеризующие внутренние рабочие процессы предприятия (насколько они настроены и эффективны).   Сюда можно отнести такие показатели как, запаздывание ввода данных; количество просроченных заданий; количество документов, вводимых работником за период и т.д.
4. показатели, связанные с развитием и обучением персонала. Можно получить на основании данных подсистемы «Управление персоналом». Это может быть оперативная информация о вакансиях; количество обученных за период времени; список работников прошедших аттестацию; количество работников, поощренных по результатам работы и другие.

 Относительно вышеприведенного материала можно выделить ключевые факторы успешной реализации системы KPI:

• Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
• Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
• Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
• Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
• Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Принципиальным моментом в применении системы KPI в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений (методика KPI - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, а не панацея при решении системных проблем компании).

Но важно не только иметь систему KPI, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль над выполнением поставленных стратегических задач.

Практический семинар « BALANSED SCORECARD - практика и методология внедрения»

Практический семинар «Стратегическое управление. Управление стоимостью бизнеса и система сбалансированных показателей (BALANSED SCORECARD)»

Google Мы в Google+ - - - - -